日常職涯筆記

 話說無法出國的2020年, 只好來回顧一下那一年在德國瑞士的一些些回憶 建於十三世紀的古堡，話說這個景色很讓我印象深刻 從古堡上可看到一海德堡整個市區的樣貌 海德堡豐富的人文氣息，磚紅色建築，街道的石板路 中古世紀就有的大酒筒，也是個景點之一 吧台可以試喝各種酒類, 但是我沒點...殘念... 內卡河的古橋

為什麼要做市場定位 市場的定位策略主要目地，降低一個新事業或新產品在進入市場前，必須要準備的事情，市場是不停變動的，不用期待透過預測的方式來預測未來銷售，而市場定位的目的是降低不確定性，控管風險提升應對。從不同的角度看定位也有所差異；故定位的主要目的是在於讓客人看你的定位具一致性，正如同市場是不斷變動，其定位也可依據市場、競爭品牌、客戶的變化來調整，並每季或每半年重新檢視以及調整，故定位並非恆久不變。市場指的是有人的地方，根據人類的行為以及需求而產生的，所以當進入市場前有三個要事先分析的重點關係到是否值得投入資源，如何經營他以及你的產品在這個市場可以獲利經營長久。由於定位可以被改變，對於客戶而言，他需要的產品或服務，從來都不會是最好的，而是符合他所期待。   市場推估的方法 可獲得的市場除以可服務的市場來推估佔比， 35%以下並沒有投資的價值。例如銷售擴充器為例：擴充盒指的是可定位市場，可服務的市場指的是區分功能與介面，應以服務的市場去推估其佔比。 對於市場大小，根據史蒂夫布蘭科斯的《創業指導手冊》，計算一個創業市場需要估計TAM、SAM、SOM的價值，所以簡單來分有三類： l   總潛在市場（TAM）：是指一款產品或服務在現有市場上真正的潛在可以達到的市場規模，或者說你希望產品未來希望覆蓋的消費者人群規模。 l   可服務市場（SAM）：即你的產品可以的覆蓋人群。 l   可獲得服務市場（SOM）：即你的產品實際可以服務到的市場範圍，這要考慮到競爭、地區、分發、銷售渠道等其他市場因素。 例如: TYPE C DOCK擴充盒在全球的市場銷售推估與產品在台灣實際可銷售推估 TAM: 全球總生產50,000個 (潛在市場) SAM: TYPE C電腦筆電產量10,000個  (全球可服務市場) SOM: TYPE C電腦筆電台灣區產量1,000個 (台灣地區銷售)，另外要扣除即有競品已佔有的市場, 最後才能較明確推估銷量 Tips: 先找到實際符合我們產品的需求用戶，然後計算市場大小   客戶與用戶的差別 指的是溝通的對象；過去我們強調溝通的對象都是採購者，這些人是代理商或經銷商，他們並非真正的產品使用者，以長遠的行銷市場溝通策，我們該討好的是用戶（直接使用者）針對其意見反或饋來製作內容，   市場定位...

行銷該把重心放在成效 ， 而非內容產出 。 其實算對也不完全正確，兩者該是相輔相 成。 行銷成效該依據的是設定的目標來判 斷 ，內容除了是一種新的廣告之外 ， 也是長期塑造品 牌 價值的方法之一 。 一個經由設計，對客戶來說具價值的內容 ， 更容易與客戶建立更具深度的連結 。 菲利普·科特勒 (Philip Kotler) 在 行銷 4.0 指出 ， 內容行銷策略常見的 陷 井是直接 跳 到創作及傳播，這過程忽略了幾個重要的過程，包括：目標，對象 ， 後續的內容改進，效果評估。若只是遵循著過去的經驗及規範在內容的創作上，著實可惜。 內容也不僅限於文字呈現；圖像，影片都是向目標用戶傳達的方式，尤其在海量資料充斥且容易取得大量資訊的網路環境，影片要捕捉消費者目光時間又更短了 ， 根據調查 ， 廣告影 片 的前 5 秒是取決於用戶是否要停留的關鍵時刻，故事性及人臉的圖像提升被注意的機會 。 因應商業模式彈性調整 商業模式也影響到內容目標的設定，行銷工作者的責任在於連繫內容與品牌精神，以 2B 商業模式為例，內容行銷大部份的重心是在取得新客戶名單及取得潛在商機； 2B 指的是企業對企業的採購，在顧客購買流程行為裡，以顧客的購物旅程來看 ， 內容行銷相當適合 2B 商業模式，因為其決定採購前的決策時間長，競品多，採購及研究尋找商品的過程也花較長時間，對於這樣的購買模式來說，大眾廣告反而不會有顯著效果，顧客對於品牌的吸引力也沒有像 2C 消費性產業來的明顯。但這不表示 2B 模式能完全無視品牌形象及優良信譽的建立，可進一步思考我們在面對不同的商業模式及隨時觀查產業趨勢，彈性調整行銷策略。特別關注的是：點對點的銷售行為（業務人員的直接銷售，產品的規劃，提供客戶專業建議）反而可以善用銷售人員及通路的管理，為品牌對客戶進行具個人化的行銷。 內容行銷真的能帶來獲利？ 什 麼 樣的產業最需要內容行銷？ 該做些什 麼 來幫助自己的事業或是任職的組織公司獲利，這應該是創業者或是銷售管者最常思索的課題 ； 其關鍵點是先認清產業的商業模式，目標客戶 ， 以及最終想獲得什麼？ 1996/1/3 ， 時任微軟總裁的比爾·蓋茲（ Bill Gates ） 曾在自家網站發佈一篇文章：「內容是我所期待網路 賺...

如何擬定品牌及行銷預算 行銷規劃方案有制式範本嗎 ?  我認為要因應各家公司的情況而彈性調整；有４個不變的標準讓各位參考 ， 包括:「目地」、「目標」、「策略」、「可衡量性」。 行銷預算標準，也因應產業性質所佔的比重有所 差 異：一般的消費性市場 (B TO C) 約企業，可佔毛利平均 8.6% ，在專案市場或是對企業行銷的 B TO B 市場約 6.4~6.8% ，但不論任何性質的推廣費用佔比，基本的算法建議佔企業營運的毛利 3% （如果能得知公司的毛利結構前提下） 「目地」、「目標」與整體營運相關，除了品牌形象外，行銷與銷售績效有直接關聯，尤其在 B TO C 市場尤其顯著；提出的策略需有數據及時間性。 營運目標 v.s. 行銷活動 行銷如何幫助公司達到營運目標及成長，而不只是質化效益。相信有許多行銷計劃最令人垢病的是，不 知如何評量其效果也 缺 乏具體計劃，簡單的說就是畫大餅或是為做而做，例如計劃書提到要提升品牌知曉度，但並無後續測量方式，另一個例子是常常有許多企業主看到其它品 牌 經營社群頗有人氣 ， 便也想跟進， 缺 乏具體做法。其實只要先問問業主真正想做這件事的原因，目地不同其實行方法也有所 差 異 。 除了維持即有業績外，想要取得成長有四個關鍵方法：「新市場（新通路）」、「新產品」、「新廣告」、「新媒體工具」。若以公司目前無法在「新產品」有主導前提下，建議行銷著力點放在「新廣告」 、 代言人或是與過去不同的廣告創意形式、以及「新媒體工具」：接觸與過去不同的消費族群 。 例如某些產業可能常投放電視報紙廣告，廣告效果看起來好像很好，投的愈多，收看群愈高，但實際上真的接觸到你想要的對象也不一定。若改變投放平台到其它新的網路媒體，則有機會再拓展到另一個族群（這過程必需事先確定你的市場對象才不會白白浪費銀子..） 促銷可能是雙面刃 B TO C 市場短期以 低 價促銷，可帶來立即性的成效，若目標並非出清庫存品，長期在 低 價、競價、促銷等行銷方式，長期而言，對品牌價值並不是好事，回到 B TO B 市場，客戶採購決定關鍵點不 盡 然為價格因素。因此加值方案會是較理想的行銷方案。 目標設定的ＳＭＡＲＴ原則 目標除了質化目地外，可具體，明確，可操作，制定可衡量的標準，定義什麼叫做...

近年來銷售 及 行銷活動從「使用者觀點」為基礎已為顯學，大家似乎都聽過也隱約了解一二，但是該如何具體 執 行 ， 內容該 從何下手卻有點模糊，今天來分享一下在過去實務中 ， 如何完成一份 從  C 2 B  的角度製作 簡報。 以下內容並不是如何用 power point 做出一份超美的簡報檔，如果與您的預期不同，就可先省略本文章囉～ 當一次產品簡報講規格，應用情境，特點等，可能是必要元件，但本文也先省略，為什麼呢？　對你的直接用戶來說，只有能够解決用戶痛點的方法 才是該被放大的重點。當簡報時間可能不長，你還能考慮先把『結論』放在簡報的首頁，接著再講如何做到，也讓聽簡報的關鍵對象能加深印象也願意聽下去 。 講給「誰」聽，他們有什麼待解決的事 製作 簡報前 ，先鎖 定「 目標 對象」、他們現況遇到 那些 「痛點」：麻煩的事、 個人 情緒上的、 怎麼樣 可以 做的 更好。 簡報的商業模式是什麼？你面對的是誰？   今天來聽你簡報的對象可能是企業的老闆、採購主管、使用單位、也可能是終端使用者，在這之前需要先 釐 清聽取簡報的關鍵人物。以B 2 B 為例 ， 最常遇到的是系統整合商、經銷商或是代理商 ， 雖然每個對象在乎的不同，但大致上會有一個共同的目標： 獲利與利潤 。若今天來聽你簡報的對象是執行單位，也許你要著重的內容是在『如何做』，你如何幫助他們 。 2 B 簡報的三個必要元素 ＃ 用戶痛點 　 ＃提供價值 　 ＃成功案例 指出 痛點（Pain） 如一開始提到＂使用者遇上什麼 麻煩事 ＂。不同的對象 ， 想解決的事情不太一樣； 舉 例 ， 在一家大公司有一間容納30 人的會議室每天會被預約 3~8 場會議，設備很多、大概有20 個不同的開關或搖控器，要開個跨國的視訊會議，要 拜 託MIS大 哥 來設定所有裝置，對管理員來說就是浪費時間，還要時常跨部門找同事來幫忙，對經營者來說就是浪費人力的時間，而時間就是成本， （隱形成本的浪費） 一天的薪水拿來按會議室一堆按鈕不是一件超浪費的事嗎 … 。要是能夠把原本 30 分鐘的會議前置工時縮短到 5 分鐘，即是解決了一個痛點，對經營者來說，人力也花費在創造對公司有價值的事情上具有效益的。 給客戶的價值是什麼（Gain） ＃ 差 異化　＃獨特性　＃...